2019年還沒過完，生鮮賽場的死亡名單上，又多了兩家。

　　今年6月才宣布完成6.34億A輪投資，并在9月入選胡潤中國潛力獨(dú)角獸榜單的“呆蘿卜”，在11月爆發(fā)資金鏈斷裂危機(jī);隨后，社區(qū)生鮮“妙生活”被曝出已于上個月清算完畢，一聲不吭地離開了戰(zhàn)場。

　　今年倒下的生鮮電商企業(yè)還有很多，細(xì)究其中原因，“永遠(yuǎn)別低估生鮮的燒錢速度”，成了這個行業(yè)的一句箴言。

　　根據(jù)Mob研究院的數(shù)據(jù)，2019年中國生鮮電商市場交易規(guī)模突破2500億元，這么大的市場中，盡管入局者的模式從最初的垂直電商，一路迭代至到家模式、到店模式、社區(qū)團(tuán)購、菜店代運(yùn)營，但至今未能跑出一家獨(dú)大的品牌。這個行業(yè)從來不缺熱錢，同樣不缺的還有虧損，電子商務(wù)研究中心曾有過統(tǒng)計，在生鮮電商行業(yè)，“1%實(shí)現(xiàn)盈利，88%虧損，7%巨額虧損。”　　

　　從業(yè)者掙扎，投資方也開始謹(jǐn)慎，與去年相比，2019年生鮮領(lǐng)域投資總量和投資筆數(shù)雙雙下降。

　　生鮮行業(yè)的終局和出路到底怎么樣，現(xiàn)在還看不清，但這個行業(yè)在屢戰(zhàn)屢敗和屢敗屢戰(zhàn)間，推翻了某些不理智的模式。多位投資人對燃財經(jīng)表示，生鮮賽道最終不太可能出現(xiàn)一家通吃的情況，但它已逐漸發(fā)展為流量巨大的“線上菜場”，接棒外賣成為本地生活第二戰(zhàn)場。一場大戰(zhàn)開始，拐點(diǎn)尚未出現(xiàn)，先活下來才比較重要。

　　2019生鮮市場大逃殺

　　風(fēng)口之下，尸橫遍野。

　　今年6月，呆蘿卜才宣布完成由晨興資本、高瓴資本領(lǐng)投的累計6.34億A輪投資，并在9月入選《2019二季度胡潤中國潛力獨(dú)角獸》，被認(rèn)為有望成為估值超10億美元的獨(dú)角獸。

　　結(jié)果從11月22日開始，呆蘿卜便陷入關(guān)店和資金鏈斷裂危機(jī)，引發(fā)了加盟商撤資無門，門店充值金額無法使用，拖欠員工工資和社保、合伙人保證金、供應(yīng)商欠款等一系列連鎖反應(yīng)。6天后，呆蘿卜合伙人兼CTO劉峰在朋友圈中表示，呆蘿卜杭州中心正式關(guān)閉。

　　出事之前，這個“準(zhǔn)獨(dú)角獸”每個月的GMV高達(dá)1.1億元，并一度以95%的APP打開率，以及60%的次月留存率，打敗盒馬和每日優(yōu)鮮，領(lǐng)跑行業(yè)。但這不足以彌補(bǔ)燒錢的窟窿，此前有媒體報道，呆蘿卜在出事前的8個月里，燒掉了18個億。據(jù)離職員工稱，呆蘿卜A輪6個多億的融資，大頭是從今年4月份才進(jìn)來的。公司目前欠款2.9億，包括供應(yīng)商欠款1.5億，門店充值金5000萬，合伙人保證金5000萬，還有員工的工資以及補(bǔ)償金4000萬。

　　“我們對增長的預(yù)期與需求太高，低估了生鮮的燒錢速度，以至于消耗過快，這是我們用錯的地方。”呆蘿卜創(chuàng)始人兼CEO李陽公開回應(yīng)了資金的去向。而有報道稱，據(jù)離職員工的爆料，“老板在關(guān)鍵職位上任人為親，采購部缺乏有效管理，滯銷品金額高達(dá)三千萬;外包人員的招募不透明，存在洗投資人錢的嫌疑。”

　　與呆蘿卜后來被曝出的公司內(nèi)部“洗錢跑路”的丑聞相比，社區(qū)生鮮妙生活已于上個月清算完畢，沒有拖欠錢款，悄無聲息地離開戰(zhàn)場。

　　成立四年間，妙生活共融資約2.35億人民幣，先后用自建物流團(tuán)隊(duì)，主攻社區(qū)店，全品類擴(kuò)張，開放合伙人加盟制度等方式自救，奈何生在戰(zhàn)火彌漫的上海生鮮賽場，前有盒馬后有叮咚買菜，舉步維艱最終倒在了2019年。

　　今年倒下的生鮮電商，還有很多。

　　2019年5月上旬，估值已經(jīng)超過10億元的“鮮生友請”宣布其全部門店“暫停營業(yè)”。7月，一張逮捕令以“涉嫌非法吸收公眾存款”的名義帶走了鮮生友請的董事長張知豪以及吳明明等5名管理層。

　　2019年10月，福建生鮮電商“迷你生鮮”被曝欺騙會員，被騙會員數(shù)達(dá)8萬余人，平臺待退款約800萬元。

　　此外，社區(qū)團(tuán)購賽道也頻頻曝出關(guān)店、資金緊張等消息，明星公司松鼠拼拼、鄰鄰壹選擇退出部分城市，這一賽道最終以“你我您”和“十薈團(tuán)”正式完成合并為節(jié)點(diǎn)，暫時拉下大戰(zhàn)帷幕。

　　小企業(yè)沉沙折戟，背靠互聯(lián)網(wǎng)巨頭的生鮮業(yè)態(tài)也未能幸免。

　　4月，美團(tuán)旗下小象生鮮宣布關(guān)閉無錫及常州兩地的5家門店;阿里的盒馬鮮生在今年5月底首次關(guān)店;同月，京東線下生鮮超市7FRESH傳出被出售的消息;7月，永輝超市旗下超級物種上海首家門店五角場萬達(dá)店關(guān)店;阿里巴巴旗下冷鏈物流專網(wǎng)——阿里被投公司易果生鮮“安鮮達(dá)”被曝于2019年10月底開始全面解散，有員工爆料稱，已連續(xù)兩個月延遲發(fā)放工資。

　　早在2016年，生鮮電商行業(yè)就迎來了至暗時刻。據(jù)不完全統(tǒng)計，2016-2017倒下的生鮮企業(yè)多達(dá)14家，2016年，中國電子商務(wù)研究中心曝出一組數(shù)據(jù)：生鮮電商4000多家入局者中，88%虧損，7%巨額虧損，只有1%實(shí)現(xiàn)盈利。　　

　  中國電子商務(wù)研究中心

　　也是在這一年，聯(lián)想“佳沃市集”CEO崔曉琦寫下了《我暫時不會再碰生鮮電商了》，這距離他辭去順豐優(yōu)選的CEO職位還不足半年。

　　回看過去的十年，生鮮行業(yè)不斷的摸索，又不斷碰壁，屢戰(zhàn)屢敗又屢敗屢戰(zhàn)，里邊有太多紅極一時的身影：美味七七、青年菜君、許鮮等，也有太多需要長時間去跨越的難題：高成本、低毛利、需求分散、供應(yīng)鏈長等。

　　下一個倒下的，又會是誰?

　　四大模式孰優(yōu)孰劣?

　　生鮮電商一點(diǎn)也不性感，相反，是個重投入且盈利期漫長的行業(yè)。

　　這個關(guān)乎我們一日三餐的行業(yè)，十年來一直吸引著一波又一波的業(yè)態(tài)不斷涌進(jìn)來，試圖分食蛋糕，但到目前為止，可見的探索都是失敗大于成功，這個萬億級市場，士兵和尸體一樣多。

　　2009年行業(yè)發(fā)展初期，一批以傳統(tǒng)網(wǎng)購思維主導(dǎo)的垂直生鮮電商興起，建立城市中心倉，當(dāng)日下單，次日送達(dá)。但由于其渠道效率低下，產(chǎn)品品質(zhì)不穩(wěn)定，消費(fèi)者體驗(yàn)不佳，倒下了一大批，剩下的也是不溫不火。

　　招商證券報告顯示，2014年~2015年，生鮮電商市場迎來高速發(fā)展，2016年，國內(nèi)生鮮電商數(shù)量達(dá)到4000家。之后的2016年~2017年，市場迎來洗牌期，大量中小型生鮮電商或倒閉或被并購，市場遇冷。但與此同時，阿里、騰訊、京東等電商巨頭入局，不斷加碼冷鏈物流和生鮮供應(yīng)鏈投資，并帶來一系列創(chuàng)新模式，使得生鮮電商市場進(jìn)入新的格局。　　

　　實(shí)驗(yàn)至今，生鮮電商主要沉淀下來三個模式：以每日優(yōu)鮮、叮咚買菜為代表的前置倉到家模式，以生鮮傳奇、誼品生鮮為代表的到店模式，以及去年開始大火，又以合并慘淡收場的社區(qū)團(tuán)購。　　

　　現(xiàn)階段還很難評價這三種業(yè)態(tài)，它們在滿足用戶對“多快好省”的需求點(diǎn)中各有優(yōu)劣，短期內(nèi)大家都有機(jī)會。蘇寧生態(tài)鏈基金投資總監(jiān)施卓杰向燃財經(jīng)分析道：

　　到家模式最高程度地滿足了“快”，本身就高的加價率也能在一定程度上保證菜品的質(zhì)量，滿足“好”。但是它的履約成本較高，價格相對也較高，就沒有那么“省”。

　　從下圖可以看出，蔬菜提價幅度排第一，最高能達(dá)380%，水果加價率第二，水產(chǎn)品第三，肉禽蛋第四。　　

　　到店模式，像生鮮傳奇這種幾百平的店鋪規(guī)模，能滿足幾百生鮮SKU和米面日雜的訴求，首先滿足了“多”。其次這種生鮮社區(qū)店如果就在家門口，店越小離得越近，肯定越“快”。另外，店鋪現(xiàn)售場景下，用戶可以挑挑揀揀，也可以在某種程度上滿足“好”這個需求。

　　社區(qū)拼團(tuán)每天有幾十個主推品，SKU低，滿足不了“多”，最主要滿足的還是“省”。施卓杰介紹，經(jīng)過統(tǒng)計，線上的加價率是最高的，平均加價率在100%左右，社區(qū)拼團(tuán)加價率最低，是最省的。

　　另外有業(yè)內(nèi)人士向燃財經(jīng)分析，社區(qū)團(tuán)購是純線上模式，省去了社區(qū)店的租金成本，獲客成本低，但是產(chǎn)生了新的問題，組織結(jié)構(gòu)松散，團(tuán)長的用戶又會裂變?yōu)樾碌膱F(tuán)長，積攢自己的私域流量，穩(wěn)定性較差。

　　“所以其實(shí)很難做到多快好省的統(tǒng)一，既要叫馬兒不吃草，又要馬兒跑得快，這件事是不可能的。”施卓杰分析道。

　　“現(xiàn)在大家又開始看一個新的模式叫菜店代運(yùn)營”，e家潔創(chuàng)始人、生鮮電商創(chuàng)業(yè)者云濤告訴燃財經(jīng)，這個模式是跟本身具備蔬菜供應(yīng)鏈優(yōu)勢的本地夫妻店合作。

　　據(jù)悉，除了創(chuàng)業(yè)平臺菜老包，大的本地生活服務(wù)平臺也在涉足這一市場。美團(tuán)點(diǎn)評做了“菜大全”，正在武漢等城市試點(diǎn)，隨后餓了么跟進(jìn)，內(nèi)部孵化了“餓鮮達(dá)”項(xiàng)目，已在APP開辟入口，目前在北京、上海、深圳、蘇州、南京等城市試水，開店20家左右。

　　“經(jīng)過呆蘿卜這個坑，大家看清楚一件事，預(yù)售肯定是對的，因?yàn)轭A(yù)售能把價格打下來。業(yè)務(wù)模式上用預(yù)售，供應(yīng)鏈上要跟本地菜店合作，代運(yùn)營就是一個很好的模式。”云濤稱。

　　但這一觀點(diǎn)被投資人挑戰(zhàn)。生鮮電商行業(yè)投資人Sam告訴燃財經(jīng)，美團(tuán)、餓了么做菜店代運(yùn)營，其實(shí)爭的是流量入口，對它們來說，是否虧損不是最重要的。但其他的生鮮企業(yè)，爭的是如何解決好買菜這件事，兩者的出發(fā)點(diǎn)不太一樣。

　　Sam稱，菜店代運(yùn)營兩邊不靠，供應(yīng)鏈和流量都不是自己的，同時規(guī)模有限。當(dāng)中國的電商市場增長至目前的萬億規(guī)模，出現(xiàn)了像壹網(wǎng)壹創(chuàng)這樣的電商代運(yùn)營公司。壹網(wǎng)壹創(chuàng)今年9月在深交所上市，市值為131.66億元。而2019年中國生鮮電商市場規(guī)模預(yù)計將突破2500億元，目前規(guī)模最大的菜店代運(yùn)營公司菜老包，2019年計劃目標(biāo)是突破10億銷售額，天花板可以預(yù)見。

　　燒錢模式不再被看好

　　今年暴雷的數(shù)家生鮮電商平臺，根本原因無非是資金鏈告急，背后一個更加嚴(yán)酷的真相是，資本對生鮮行業(yè)的態(tài)度發(fā)生變化，他們開始捂緊“錢袋子”。

　　中國電子商務(wù)研究中心不完全統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，2018年國內(nèi)22家生鮮電商企業(yè)共融資近120億元。但根據(jù)《2019中國生鮮電商行業(yè)商業(yè)模式與用戶畫像分析報告》，今年1-3月生鮮電商企業(yè)僅融資13筆，融資約3.9億元。《2019社區(qū)生鮮調(diào)研報告》亦指出，與去年相比，2019年生鮮領(lǐng)域投資總量和投資筆數(shù)雙雙下降。

　　資本的態(tài)度越來越謹(jǐn)慎，多名投資人表示，他們的投資邏輯也在發(fā)生改變。

　　首先是不再看好燒錢模式。長久以來，生鮮電商玩家習(xí)慣了燒錢搶市場，投資人也要追求回報率，創(chuàng)業(yè)者必須拼命往前跑，一面不盈利一面還要不斷擴(kuò)大規(guī)模。由此引發(fā)的資金鏈斷裂事件不在少數(shù)，例如，果食幫就因陷入O2O補(bǔ)貼大戰(zhàn)、產(chǎn)品低價競爭，最后彈盡糧絕，被逼停業(yè)。

　　現(xiàn)在，越來越多的投資人意識到，即使有著雄厚的資本支撐，價格戰(zhàn)也非長久之計。

　　“單點(diǎn)模型沒有跑通的情況下，規(guī)模越大，虧損越大。一個店都掙不了錢，100個店憑什么就掙錢了?”Sam稱，“零售是需要花時間的。一年兩三百倍的增長，這件事情本身就不合理。”

　　做到店的買菜生意本來就不是個快生意，無論是妙生活還是呆蘿卜，他們最大的錯誤就是跑得太快了或者說采取了不經(jīng)濟(jì)的方式擴(kuò)張，“無論生鮮還是零售，都是一個相對慢的生意，相對掙錢沒那么多的生意，出于對高頻流量的渴望，大家對他們的期望值又有點(diǎn)太高了。”施卓杰補(bǔ)充到，“但未來一定是光明的。”

　　另一方面，VC需要投的是能夠復(fù)制的東西，但生鮮是個非標(biāo)品，本地化、個性化特征明顯，很難形成全國性網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，所以投資人更看重標(biāo)準(zhǔn)化。“有了店鋪的標(biāo)準(zhǔn)化之后，線上部分一定程度上是天生標(biāo)準(zhǔn)化的，線下觸點(diǎn)做好之后再反過來做線上，其實(shí)相對更容易。”施卓杰稱。

　　在他看來，目前最好的方式是一店多吃，先有一店，再有多吃，不然不掙錢。例如蘇寧做線下店，必須先有店作為一個觸點(diǎn)，把線下店的現(xiàn)售做好，再疊加線上業(yè)務(wù)，擴(kuò)展多樣化場景和新品類。

　　如何突圍

　　資本謹(jǐn)慎，對于需要靠融資來不斷擴(kuò)大規(guī)模的生鮮企業(yè)來說，是致命一擊。未來，生鮮電商更多要依靠經(jīng)營模式和盈利能力這些硬實(shí)力來爭奪生鮮市場份額。

　　根據(jù)招商證券研報提供的盈利模型，生鮮電商商品銷售毛利=成交額×毛利率=(用戶數(shù)×客單價×購買頻率)×毛利率。要想提高盈利能力，生鮮電商要著重參考毛利率、客單價、用戶數(shù)和購買頻率這四個指標(biāo)。　　

　　生鮮電商盈利模型

　　長久以來，我國生鮮電商的銷售毛利率較低。日本Oisix的銷售毛利率高達(dá)47.5%，但以我國大賣場中生鮮品類的毛利率來計算，僅在15%上下。這主要是由行業(yè)階段性的低價競爭，以及商品質(zhì)量無保證導(dǎo)致的定價能力弱造成。　　

　　生鮮公司2017年毛利率

　　在此情形下，用戶數(shù)量決定了公司未來的盈利空間，一部分生鮮生意也開始從“盈利導(dǎo)向”轉(zhuǎn)向“流量導(dǎo)向”。

　　具體來說，每日優(yōu)鮮是盈利導(dǎo)向的發(fā)展模式，本質(zhì)上是希望通過精耕生鮮業(yè)務(wù)，從而使得業(yè)務(wù)本身盈利，再通過大規(guī)模復(fù)制，成長為大公司。而叮咚買菜提供了另一種流量導(dǎo)向思維，充分發(fā)揮生鮮的聚客優(yōu)勢，形成流量入口，再期以其他方式盈利。

　　另外，生鮮玩家們除了繼續(xù)擴(kuò)大交易規(guī)模和提高效率之外，更重要的還要做出差異化的供應(yīng)鏈提升毛利。

　　我國生鮮食品在運(yùn)輸中冷鏈物流的使用率不高，根據(jù)2017年中國產(chǎn)業(yè)信息網(wǎng)數(shù)據(jù)，在水果蔬菜上的冷鏈物流使用率只有5%，導(dǎo)致水果蔬菜在流通中的損耗率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于肉類和水產(chǎn)品，高達(dá)25%。而在英國和美國，人均冷藏庫容量接近我國人均容量的6倍。生鮮電商應(yīng)該增加冷鏈物流、倉儲和供應(yīng)鏈管理的成本投入，同時提高成本投入效率。

　　生鮮行業(yè)的商業(yè)模式易被模仿，但無論是到店還是到家，業(yè)態(tài)都是表象，最終還是會回到解決如何掙錢盈利的本質(zhì)問題上。萬億市場說到底只是一個數(shù)字，但生意不是。