 文/鐘微 2021年元旦，新式茶飲品牌“奈雪的茶”便公布了新一輪超1億美元的融資，但火熱的奶茶行業，卻無法代表整個餐飲業。 2021年剛開始，餐飲人單易身邊的餐飲人，要么是在虧本做買賣，要么就是在轉讓店鋪，市場依舊是低迷的氣氛。 “他們想著，今年休息一年，也觀察下情況。到時候行情變好了，再回來繼續開店。”單易擔憂地說，“但如果情況變好了，哪里還輪得到你。” 過去一年，單易也過得不太順利。這些年，他陸續在上海開了四家小吃類餐飲店，流水能達到每月15萬元，加上2020年門店增加了一些菜品，他曾跟朋友預計這一年的營收：“2020年，將是封神的一年。” 最終，單易遭遇了滑鐵盧。過去的2020年，他僅做到5萬月流水，僅為往年的30%。  2020年必將被餐飲人深深銘記。 “餐飲GDP的水平倒退了3年。” 2020年底，阿里本地生活服務公司副總裁、客如云創始人彭雷曾在一場發布會上說到，2019-2020年，餐飲行業每個月的數據，同比都是下降的，最嚴重的就是1月份-3月份，分別同比下降46、56、29%。 困境之下，2020年也是餐飲人逆境求生、積極自救的一年。連鎖反應下，餐飲業發生著各種變革，呈現了一番新的光景。 當堂食停擺，頭部餐企快速進軍外賣、發展零售，尋找下一個新的增長點；直播帶貨、社群營銷……餐企積極探索線上營銷方式，甚至拓展成全域營銷。線上交易的火熱，連帶著數字化成為重點議題。 如今，變革方興未艾，浪潮還將在2021年延續。但疫情的陰霾尚未完全散去，2021年，餐飲業將去往何處？ 1 活著就好 2020年是許多餐飲人從業以來的“至暗時刻”。 疫情讓餐飲業遭受了重大打擊，從1月到2月的停業或半停業狀態，3月的陸續復工，至4月底疫情才被完全控制。 “疫情初期的時候，大家都說，‘活下來就可以了’。”曼玲粥店創始人鄧公斷說。最艱難的時期，連年營收50億元的餐飲巨頭西貝的創始人賈國龍都說：“現金流將撐不過3個月。” 頭部餐企尚且如此，部分小而散、個體抗風險能力弱的餐飲店，在客流量減少，以及租金、人工等成本的重壓下，只能騰退店鋪，及時止損。 疫情被控制后，餐飲企業的期待是，客流量、銷售額能恢復到正常狀態。 重啟后的餐飲行業，卻沒有迎來期盼中的強力復蘇。國家統計局發布數據顯示，2020年1-11月全國餐飲收入34578億元，同比下降18.6%。  大環境影響了餐企的生存法則，它們不得不適應“后疫情時代”。 為了召回更多消費者，快餐小吃類餐飲企業又卷燒餅，曾在五一節假日推出第二份半價和贈送飲料的優惠活動。 又卷燒餅創始人楊煜琪曾告訴連線Insight，這是以前從未出現的情況。因為快餐小吃類客單價較低，一般沒有優惠活動。同一時期，又卷燒餅也在調整品牌線上運營策略，進行品牌LOGO、門店風格等全方位的品牌升級。 部分企業改變了“KPI”標準。疫情初期，曼玲粥十分注重銷量。但在后疫情時代，KPI要求轉向達成更多“賺錢門店”，更加考慮人力成本、房租、流量成本等，更要求客單價的穩定。 在后疫情時代，曼玲粥鋪總部的每名員工，不管是行政崗，還是其他崗位，包括鄧公斷，都必須至少掛上5家門店的指標。每位員工都要參與門店的經營，幫助加盟商生存下來。 圖源曼玲粥官方微博  同時改變的還有餐企的擴張策略。鄧公斷回憶，以前的公司大會上，強調的是快速擴張。由于曼玲粥鋪是“加盟+自營”模式，主要方式便是快速拉攏加盟商擴建更多門店。 但在后疫情時代，現在公司內部大會，鄧公斷更多地強調“存活率”。 “以前我們可能會投放各種媒體廣告等，現在我們把重點放在幫助那些不盈利的門店，使其扭轉盈虧，更持續地賺錢。” 鄧公斷說。 不僅是曼玲粥店，九毛九、炳勝、點都德等頭部餐飲企業都開始放緩開店計劃，甚至斷臂求生。 疫情加速了餐飲行業的優勝劣汰，也引起了行業的反思。 巴奴創始人杜中兵曾提到，疫情考驗企業的過去儲備，一種是有形的儲備，一種是無形的儲備。前者指固定資產、現金，后者指品牌的影響力，這可能幫助企業融資。 但是餐飲這樣一個高周轉行業，現金流儲備并不受重視，企業手里握有的資金大多被用于快速擴張新店、裝修升級店鋪等。疫情讓餐企的現金流隱患備受爭議。 頭部企業可以融資，但大量中小型餐企要為此遭受打擊。 “疫情給餐飲人上了一堂課，折射出企業是不是真正健康、經得起大風大浪。” 鄧公斷說。 2 尋找下一個增長點 2020年，頭部餐企沖殺入場，外賣領域殺成一片紅海。 浪潮中的一大批中小餐飲店遭受重擊。“外賣的流量采買越來越難了。”單易的4家門店，用于推廣的成本越來越高，效果卻不如以往。 這就像高維打低維，單易認為，“頭部品牌背后有著專業的團隊，與外賣平臺有更緊密的合作，甚至能獲得來自當地BD經理的最新消息、流量產品。”這些品牌僅僅是在主業的基礎上增加了外賣業務，也讓中小餐飲店變得更加艱難。 單易還提到，往年外賣平臺會針對部分小商戶推出流量扶持和跟蹤計劃，但2020年這些動作消失了，平臺變得更側重于連鎖企業。 2021年，單易將盡量降低門店外賣訂單的比重，將更多精力花在堂食上。 回顧去年，疫情帶來困境之時，頭部餐企開始迫切謀變，而外賣正是這場變革的核心戰場。 疫情期間，海底撈曾因為漲價事件公開道歉。當時海底撈堂食收入占總收入的絕大多數，導致疫情期間損失嚴重，才有此下策。之后，海底撈各個門店推出自提服務，提供69折或79折不等的優惠措施。 外賣給海底撈帶來了喘息的時間。同一時期，與海底撈一樣轉向的，還有西貝、樂凱撒等頭部餐企。一向注重線下堂食的頭部餐飲企業，因為疫情有了重新審視外賣業務的機會。  外賣是當時唯一的生存途徑，不少餐飲企業更像是被動應對。不過，如今部分頭部餐飲企業已經借此完成轉型，外賣業務已經成為它們收入構成的重要部分。 根據客如云研究報告，其分析中國餐飲協會統計的數據得出，疫情發生前后中國餐飲門店外賣銷售額占整體銷售額的比例提升3.5倍，疫情防控期間42.9%的商家，外賣收入占比在70%以上。 疫情之后，外賣業務依舊“吃香”。2020年客如云新品發布會上推出的《2020-2021餐飲經營參數藍皮書》提到，疫情期間，商家降低了堂食比例，通過經營外賣等方式積極自救，從而增加了SKU品類。疫情得到控制后，餐飲品類SKU稍有下降，但依然保留了部分品類和服務嘗試。 頭部餐企發展外賣業務之時，也有越來越多的外賣品牌崛起。 一般而言，外賣店的人力成本、房租成本等，較低于餐飲實體店。鄧公斷提到，曼玲粥門店的房租成本僅占營業額的5%左右。正常人效（每人每天銷售額）在4萬-7萬，外賣店一般不能低于3萬，但餐飲實體店3萬便是一個健康的數值。 由此，外賣店相比實體店門檻較低、風險較低，也成為許多創業者的選擇。 不過，由于外賣平臺存在高傭金、獨家條款等問題，外賣店對平臺又具有依賴性，如今外賣店的生存也面臨許多挑戰。 雪上加霜的是，在頭部餐企大量進入外賣領域之前，近年來外賣領域的競爭已經變得十分激烈。 鄧公斷創立曼玲粥之前，就已經進入餐飲行業。他回憶，2007年開始做餐飲時，當時已經有外賣，主要的攬客方式就是到地鐵站發宣傳單，到商務樓掃樓。 “曼玲粥剛創立時，就用一個泡沫盒子，將飯和菜蓋在一起，送到顧客手中，里面的湯水一不小心就灑出來。那時候的顧客只求能吃飽，也沒有太多要求。”鄧公斷說。  “時代發生了改變，‘要求’外賣店升級”。他提到，如今送餐標準、外賣容器標準等，都有了嚴格的限制。餐品不僅要安全衛生，包裝容器、店面LOGO、菜品、圖片等，需要在前端展示給消費者的部分，要求也越來越高。而品牌只有這樣不斷進步，才能持續生存下去。 近年來，消費者對外賣品牌的認知度增高、需求量增多，但是依然缺乏對商家的信任。外賣臟亂差的認知，依然存在于部分消費者心中。 “連鎖品牌，對消費者而言更具信任度。”鄧公斷認為，“外國餐飲企業中70%是連鎖，只有30%是個體工商戶，但在國內是剛好反過來的。” “通過這次疫情，國內連鎖化可能會加速。” 鄧公斷說。 彭雷也提到，由于小店抗打擊能力較差，疫情期間倒掉后有大量位置空出來，最后落入連鎖門店手中。再加上連鎖門店的資本能力和管理水平更高，也更容易拿到好位置，也進一步加強了抗風險能力。 疫情正在推動市場的洗牌，讓餐飲行業的連鎖化迅速提升。  外賣、連鎖等新趨勢之外，許多餐飲企業的零售化進程也被大大加速。 《2020-2021餐飲經營參數藍皮書》提到，疫情倒逼餐企將自己的食材、調味品、招牌菜等開發成可供零售的標準化商品，最終借助零售渠道或者自己的官方微商城賣給消費者。 阿甘鍋盔賣起鍋盔零食、鄉村基上線自熱米飯……眉州東坡曾在疫情下24小時內開發線上小程序賣菜，并售賣東坡肉、梅菜扣肉、金飯碗毛血旺火鍋等半成品菜。 “零售化餐飲食品未來會和到店餐飲‘平起平坐’，會成為繼外賣之后，餐飲行業下一個強勁的增長點。” 眉州東坡創始人王剛曾表達了對餐飲業零售化的看好。 ·END·
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